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人气:68《企业项目化经营管理之道》

课程价格:EDP会员8张/人

课程领域:人力资源

主讲专家:于老师

所在地区:广州

受众职级:企业董事长、总裁、首席执行官、总经理等参与公司战略制定的高层领导

开课时间:2019年12月07-08日

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在线客服:点击这里给我发消息
    【主讲老师】于老师
    ★  项目管理实战派专家
    ★ 北京大学《项目管理》课程 特邀主讲人
    中国管理科学研究院城市发展战略研究所 特聘专家
     荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域
    担任过企业高管。
    【课程大纲】
    中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代,在创新时代大背景下,绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情,等等。
    第1章 打开5个问号
    1.1什么是项目?
    ◎我们处在一个什么样的时代? ◎面对快速变化的时代,我们应该怎么办? ◎重复去做的一致性业务叫:运营  ◎创新去做的独特性业务叫:项目  ◎把日常运营工作分解为项目的做法,叫:项目化管理  ◎认识项目家族其他成员:七代同堂(项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动) ◎组织从事的伟大事业,是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动
    练习:判别哪些事务是运营?哪些是项目?
    探讨:人生是不是项目?
    1.2什么是项目管理?
    ◎如何“准快好省”的做好一件事(二八定律) ◎项目管理四重限制(探讨:四重限制怎么排序?)
    ◎效果 + 效率    ◎做正确的事 + 正确地做事   ◎方向 + 方法    ◎决策力 + 执行力
    1.3什么是“项目化经营管理之道”?
    ◎项目管理 + 经营之道   ◎西方科学(有章可循) + 东方艺术(有章难循)
    ◎搞定事 + 摆平人       ◎讲规则 + 善变通     ◎阳性之术 + 阴性大道
    1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”?
    ◎起源于建筑(案例:一举而三役济)◎鲁布革冲击 ◎项目管理核心思想:系统思考、统筹安排
    1.5项目管理体系包括哪些内容?
    ◎49个过程、5大过程组、10大领域
    ◎项目立项:定事(准);项目规划:谋事(细);项目执行:干事(快)
    项目监控:督事(严);项目收尾:了事(好)。
    ◎其他知识:领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等
    第2章 项目立项
    2.1项目产生于需求
    ◎识别需求方法有很多 ◎但正确识别需求不易
    2.2需求要经过确认
    ◎是否是真实需求   ◎是否具体化、书面化、可测量   ◎是否签字认可     ◎是否与组织战略方向一致    ◎是否具有紧迫性   ◎是否可实现
    2.3多方案生成技术
    ◎头脑风暴    ◎横向思维(吉德林法则)  ◎逆向思维:顺成人、逆成仙,玄妙尽在颠倒间
    2.4项目选择方法
    ◎选择 = 未来要承担的责任       ◎选择比努力更重要
    ◎定性:质疑委员会(波克定理)、同行评议、方案对比、多标准决策
    ◎定量:投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点
    ◎选择过程生成文件:可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划
    2.5制定项目目标
    ◎关注5要素:理由、范围、进度、成本、效果
    ◎遵循5原则:具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制
    ◎案例:怎样制定项目目标?
    2.6签发项目章程
    项目章程 ≠ 项目计划
    ◎项目名称  ◎立项理由  ◎任命项目经理 ◎交付成果及其质量要求 
    ◎里程碑计划 ◎总投资   ◎整体风险识别 ◎主要相关方识别
    ◎完工标准   ◎项目成功标准  ◎审批权限  ◎项目章程签发
    第3章 项目规划 
    3.1 项目生命期规划
    ◎项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。◎通用的生命期结构 ◎5种类型的项目生命期  ◎“预测型”与“适应型”生命期比较:◎练习:新产品开发项目生命期的确定
    3.2范围管理规划
    ◎有所为、有所不为  ◎核心技术:创建WBS  ◎WBS表现形式  ◎WBS应该分解到什么程度?
    3.3进度管理规划
    ◎活动定义:把工作包分解成进度活动。   
    ◎活动排序:4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑
    ◎估算活动时间:类比估算、参数估算、三点估算、自下而上
    ◎进度计划模型:网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图
    ◎确定项目最短工期的6个步骤
    ◎案例:怎样制定进度计划(压力机安装生产项目)
    ◎练习:画网络图、甘特图、排工期(PDM)、追赶落后的工期   
    ◎帕金森定律、学生综合征  
    ◎如何避免工作拖延?
    ◎时间管理四象限  
    ◎如何应对“反授权”?揭示“反授权”的本质
    ◎案例:区分要事和急事
    3.4成本管理规划
    ◎成本估算   ◎成本预算   
    3.5质量管理规划
    ◎质量管理计划   ◎质量测量指标 ◎质量规划技术:质量成本分析、流程图、思维导图等
    3.6资源管理规划
    ◎资源管理计划  ◎角色规划与告知  
    ◎三种组织模式:职能式、项目式、矩阵式(强、平衡、弱)等
    练习:判断项目采取了哪种组织模式?
    ◎项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养   
    ◎彼得定律及启示:领导 ≠ 劳模  职务职级双轨制
    ◎案例:为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理?
    3.7沟通管理规划
    ◎项目经理75%--90%的时间在沟通   ◎案例:教授为何穿七分裤登台了?
    ◎沟通管理计划:who?  What?  When?  Where?  Way?   ◎练习:计算沟通渠道   
    ◎沟通方法、沟通技术
    3.8风险管理规划
    ◎风险管理计划 ◎风险识别9技术  ◎风险分析:概率影响矩阵
    ◎规划风险应对:应对威胁5技术,应对机会5技术   ◎案例:某信息服务项目风险识别
    ◎案例:怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来?
    ◎墨菲定律  ◎案例:于老师是怎样掉进墨菲定律的
    3.9采购管理规划
    ◎采购管理计划    ◎自制与外购决策   ◎采购策略  ◎标底
    ◎采购工作说明书  ◎招标文件 ◎供方选择标准 ◎招标文件包
    3.10相关方管理规划
    ◎何为相关方?项目通常会涉及到哪些项目相关方?   
    ◎相关方参与计划:如何识别、登记、分析、分类、管理相关方?
    相关方分类技术:权力--利益矩阵  凸显模型
    相关方分析技术:参与评估矩阵
    ◎案例:垃圾桶为何搬不走?
    ◎案例:某晚会相关方管理策略
    3.11整合管理规划
    ◎对各领域规划结果进行统筹、协调、优化,编写:项目计划  ◎项目计划变更管理流程
    第4章  项目执行 
    4.1指导与管理项目工作
    ◎开工会议     ◎纠偏行动
    4.2管理项目知识
    ◎显性知识与隐性知识  ◎知识管理两大误区
    ◎知识管理三项工作:现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识
    4.3 获取资源
    ◎多标准决策分析  ◎预分派   ◎谈判  ◎招聘  ◎虚拟团队
    4.4 建设团队
    ◎团队建设技术(8):集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估
    ◎塔克曼阶梯理论  ◎团队不同阶段应采取何种管理风格?◎怎样突破激励的10大误区
    4.5 管理冲突
    ◎5种冲突解决策略  ◎练习: 冲突解决策略的应用
    4.6 管理沟通
    ◎有效果、有效率的沟通 ◎沟通模型   ◎沟通媒介:语言、副语言、非口头语言
    ◎与人相处的10大口诀、6大技巧
    4.7实施危机应对   
    ◎分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法
    4.8 实施采购
    ◎直接采购     ◎邀请招标     ◎公开竞标
    4.9 管理质量
    ◎质量核查表  ◎备选方案分析   ◎文件分析  ◎过程分析 ◎多标准决策分析   ◎因果图    ◎流程图    ◎直方图  ◎散点图      ◎审核    ◎质量改进         
    4.10 管理相关方参与
    ◎需求管理模型    ◎马斯洛5个层次需求 ◎如何管理相关方不同的需求? 
    ◎如何面对相关方需求的冲突?  ◎案例:宋江如何摆平梁山众好汉?
    ◎案例:湖面到底有多大?◎国学智慧:叩其两端而竭也、一分为二合为三
    第5章 项目监控 
    5.1控制范围:◎不多做,不少做   ◎反对镀金、范围蔓延
    5.2控制进度:◎压关键路径 ◎赶工 ◎快速跟进 ◎缩范围 ◎外包
    5.3控制成本:◎10句口诀   
    5.4控制质量:◎控制:人、机、料、法、环、检
    5.5控制变更:◎综合评审  ◎大局意识  ◎普遍联系
    附:横山法则:自律是最好的控制 
    第6章:项目收尾◎老子:慎终如始  ◎收尾工作清单  ◎项目后评价  ◎庆祝项目成功
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