柳传志：企业不是员工的“家”（作者： 《经理人》杂志）

以下为柳传志演讲实录：

　　柳传志：2004年在联想准备和戴尔大打一仗的时候进行了裁员，裁了相当于5%到10%的员工。裁员的方式相当的突然，因为在2000年的时候，联想市场份额做到了27%，大家知道联想以前是一个非常小非常小的公司，在1994年的时候外国公司大举进攻中国，IBM、康柏进入中国，联想跟他们相比是巨型的军舰和帆船之比。但是到了2000年之后帆船确实战胜了军舰，我们占据了中国市场绝对第一地位，占了市场份额27%，第二位是11%、12%左右。

　　从2000年开始，联想市场份额开始下跌，下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔，他开始关注中国，大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲，打败了康柏。到了中国来以后，我们也抵不住。连续两年市场份额下降，股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划，调整了以前业务战略，准备想并购IBM，如果我们打不破戴尔股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金，一部分是股票，所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。

　　在这时候，联想的管理层，管理层指的是在CEO领导下，我在当时是董事长，在联想当董事长历来属于“弱势”董事长，主要制定战略我是不参加，我是属于批准类型，更多是做制片人的角色。这时候管理层决定，为了轻装前进，在当时非常危机的情况下进行了裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫“联想不是家”，这篇文章写得非常凄婉动人，写文章的本人并没有被裁，他看到他身边左右的同事、朋友一个个被叫走，然后黯然离去，心中非常的郁闷，就写了这样一篇文章。他的中心里有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。

　　在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔“打仗”了，公司跟往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上做了一篇讲演，主要是讲针对“联想不是家”这篇文章讲的。我的文章写的相当精彩，可惜身边没有，主要是说你作为企业的角度来讲，员工真的不能把企业当做是自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，这时候跟真正家的意义是不一样的。

　　对于企业战略上犯错误的问题怎么看？我只能说对不起。我作为董事长怎么衡量杨元庆，我要跟他说，十仗里面你打胜七仗，其实就是一个好的CEO，你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。我讲了我自己，我说我实际上犯的错误更多了，在那篇文章里举了一个例子，1997年的时候，本来联想发展路线曾经一度想做一个郭台铭一样的制造业公司，在惠州有一片土地本来要做一个工业园区，那片土地价值六千多万。后来联想到台湾访问的时候，整体开了会，重新调整战略，决心坚决做PC这一个项目，因此把原来的项目砍掉了。六千多万块钱，在1997年对我们来说是一笔钱。除此之外，做这个工作的同事其实全都转向了。我就回想，因为业务不断的调整，中间不断的在转向、调整，应该说有相当多的人因为转向调整离开的联想，甚至改变了自己的人生道路，我觉得这些事情我都觉得反省。做企业本身，实际上犯错误真的很难避免，在这种情况下我对杨元庆要能说的话，还只能说应该鼓励你，努力的往前进。但是，要尽量的记住，尽量不要让员工受损失，我们能做的就是这个。