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中层管理人员如何培育下属

大字小字2016年8月24日

        做为中层管理人员如何培育下属,是经理人必须修炼技能之一。面对经济下行的趋势,对于企业而言,行业竞争压力大?那么要如何赢得或是保住市场?都是极为严峻的挑战。而企业竞争力的核心,便是来自高素质的队伍——人才的竞争。而目前中国具有专业素养、符合企业独特需求、又能忠于企业的人才,恰恰严重缺乏。我们往往会选择去同行业挖掘人才,但是只能救一时之急,不能解决企业长期发展的需求,那么最彻底的方法便是只能自己培养专属人才。所以管理者学会了有效指导下属,让他们能够快速掌握工作技巧,成为岗位上的专属人才,团队的战斗力将变得强大无比。
中层管理者重要的职责是培育部属,所以,一名好的管理者,必须具备这项能力。
        摆脱六个思想障碍
        既然培养部属如此重要,为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题,也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶
        1、真的没有时间吗? 主管没有时间,当然这是很合理的理由,但是会造成恶性循环:部属愈是能力不足,主管愈是不敢授权,结果造成主管更忙,部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事,而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性,并且依照其重要性,排列在组织的任务中去执行。
        2、自己做比较快? 相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多,因此许多主管缺乏耐心指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务,或是部属已经可以承担任务逐步教导部属,完成任务的转移。
        3、教了徒弟饿师父? 中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少,进步缓慢,而且是靠个人手艺或功夫便能生存,甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把部属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。
        4、死活都教不会? 这有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤,或是在组织中运用测评工具,提早评估出部属的潜在特质,以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
        5、与其流失,不如罢手? 有时培养部属,结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦,甚至带来伤害,但不能因此便拒绝用人,或是停止培养人才,这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略,方能达到综合效果。
        6、都是培训部的事吗? 没错,培训部门的职责是负责公司整体的培训工作,但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过:“过去的主管是个监督者,现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务,在工作中的指导效果会更好。
        提高部属意愿四法
        如果您期望培养您的部属,接下来的问题是该培养哪些内容呢?基本上培育部属可以分成意愿与能力两大方面,意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力,能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点著手:
        一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事,因此从整体企业而言,企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。
        二是增进参与的机会。不能只是交代任务,还要增加讨论、沟通的机会。
        三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况,愈能做出正确的判断,或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就,奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩,可以促进部属的热情与积极性。
        培养部属四大技能
        至于技能方面应该从哪几方面着手呢?一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离,已发展到逐渐需要手脑并用,因此组织要有竞争能力,部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体,没有办法与其他人和好相处的人,不论能力多强,都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么,企业中的人,必须干什么职位,便要有像样的表现。这样的功力,基本体现在专业技能上。
        培养时机的四个选择
        何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程,都是培养部属的机会。但严格而言,有几个时机是特别重要的:
        1. 事前——岗前培训,交办新任务之前,接手新职位之前,授权前。
        2. 重要——特别重要的,需要高正确度的,不容许有差错的,以及情况比较复杂的事情。
        3. 错误——部属错误,其它部门错误,或是同行的错误等。
        4. 系统——定期,不定期系统化的培养。


(来源:世界经理人网站)
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